2000年，跨入21世纪的第一年，全球第一款Symbian系统手机——爱立信R380正式出售；2006年，全球Symbian手机总量达到一亿部；2008年，仍然如日中天的Nokia收购塞班公司，寄望以Symbian系统带领公司和人类跨入智能手机新时代，此后的故事令人唏嘘，Symbian未能如愿引领人类进入新时代。历史的车轮滚滚向前，趋势的力量让人惊叹，Symbian虽然没落，但属于人类的智能手机时代还是来了，只不过带路党是IOS和Android。

　　历史往往押着相同的韵脚，2018年4月9日，建行无人银行亮相上海九江路，这是中国银行(3.59 +0.84%,诊股)业首家无人银行，在银行业内有黄埔军校美誉的建设银行(6.89 +0.58%,诊股)敢为天下先，寄望无人银行带领行业走进“智能零售”新时代，但这很可能只是银行新零售的“塞班时代”。

　　“新零售”概念最早由马云在2016年10月云栖大会的一次演讲中正式提出，指以用户体验为中心以数据为主要驱动力的泛零售业态，其逻辑的自洽和合理性不用多辩，但在新零售究竟是何种商业形态和运营模式的问题上则远未形成共识，AT两大巨头阵营和多如牛毛的创业公司都在探索中，正如21世纪初的电子商务一样，究竟是B2B、C2C，还是B2C，马爸爸那一代的英雄豪杰们八仙过海各显神通，新一代的创业者也在无人货架、盒马模式、智慧便利店等业态中孜孜探索，每个人都希望重复前辈们的辉煌故事，执时代之牛耳，带领我们走进智慧零售的新纪元。我们不知道哪种业态或哪些业态终将胜出，但我们知道他们中必将走出新一代的马爸爸。

　　现在，这把火烧到了银行业，传统金融行业中，商业银行是唯一既是产品公司也是渠道公司的业态，其他的证券、保险、信托等基本上都属于产品公司的范畴，因此银行也是唯一把零售渠道业务作为主要业务的传统金融行业。

　　既然是渠道公司，和实体零售业一样，在前互联网时代，营业网点是银行零售业务的主要业态和载体，营业网点的数量与业务规模和行业地位呈正向线性关系。如此显著的线性关系，放在别的行业，网点数量的竞争早已改写了行业格局，但银行业因为资本和监管的限制，网点数量的增幅非常有限，远不足以撼动行业版图。更为吊诡的是在互联网蓬勃发展的过去十年，阿里京东们早已强势颠覆了传统零售巨头，但是在银行业，不但没有外来者颠覆传统银行（余额宝P2P们充其量两三万亿的体量相对银行业250万亿元以上的资产规模远谈不上颠覆），行业内金字塔分层的竞争态势甚至都未发生根本改变，五大行高居山顶，12家全国性股份制银行和几十家一二线城市的城商行屈居山腰，其他数百家城商行和一千多家农商行构成数量庞大的山基，至于说外资银行和民营银行，他们小得可以忽略不计。

　　互联网好似和这个行业隔离了，但实际情况是网上银行、手机银行早已在行业内普及多年，翻开近几年的银行年报，电子渠道替代率90%都算低的，95%以上的比比皆是，互联网早已在银行零售业务中广泛普及应用，但对行业竞争却又几无影响，这究竟是为什么？新零售热潮下诞生的无人银行会步他们的后尘还是会成为带领我们走进新纪元的IOS和Android？

　　要回答以上两个问题，我们先来看零售的核心要素和历史上的数次变革。零售的核心要素无非 “人”、“货”、“场”三个，“人”指消费者、“货”指商品和服务、“场”指交易发生的场所。但在不同的历史阶段，三个要素的重要性完全不同。短缺时代，“货”最重要，顺序是“货”、“场”、“人”，基本上任何商品生产出来就一抢而空，随着经济发展商品丰富，“货”的好坏变得重要起来，但核心仍然是“货”；接着是商品大丰富的时代，都是好货，“场”变成最为重要的，顺序变为“场”、“货”、“人”，生产出好货不够，还要租用好地方让消费者便捷地买到，互联网时代的淘宝天猫京东也是一样，只不过租用的地方变成了线上；现在我们开始走进“货”和“场”都极大丰富的新零售时代，好货很多，买也很方便，体验将变得重要起来，顺序将变成“人”、“场”、“货”，不但要方便地买到好货，还要愉快地买到并享受到好货。体验本身是线下比线上有优势，但能够和客户产生共鸣，使客户产生愉悦体验的核心是数据，换句话说“共鸣式”的体验需要以数据为核心驱动对“货”和“场”进行整合优化，这个“场”包括线上和线下，而对数据的掌握却是线上公司的天然优势，这也是为什么这一轮新零售必然是由线上公司强势发起整合线下公司的原因。

　　再来看金融产品的零售，最大的不同在于金融产品的体验属性天然强于实物商品，实物商品也有体验属性相对强的，比如家居，体验属性线下有优势，这也是互联网零售颠覆了苏宁国美却没能颠覆宜家的原因，但是新零售时代宜家大概率将会面临新物种的强力挑战。

　　所以与商品零售不太一样的是，金融产品零售顺序是“场”、“货”、“人”，“场”最重要，前互联网时代的“场”是线下网点，所以银行在金融机构中最牛，银行中网点数量最多的大银行最牛，互联网时代曾有线上的“场”挑战线下的“场”，这个线上的“场”包括银行自身的网上银行和手机银行，也包括各类线上平台，但实际情况是这两类线上“场”对线下“场”的挑战都远谈不上颠覆。银行自身线上“场”挑战较弱的原因首先是定位，几乎所有银行都把自己的网上银行和手机银行定位为线下业务的替代，所以KPI叫“电子渠道替代率”，以零售业务扬名天下的招商银行(28.36 +0.96%,诊股)都是如此遑论其他，所以招行以1400余家网点达到的至多也就是大银行2500-3000家网点的业务量，而五大国有银行网点数量多则1万多甚至2万多，差距仍然是数量级的；线上平台的问题是天然缺体验，有人举余额宝反驳，只要用理财通就可以反驳回去，当然还有用P2P来反驳的，那就需要补充些金融的基础知识和常识了。

　　银行新零售的核心是以数据驱动力来整合场和货，使得客户在金融产品的消费中产生“共鸣式”的愉悦体验。来看建行的无人银行，目前主要是各种智能机具的排列，并且所谓“智能”还停留在传统机具加上语音识别和人脸识别的阶段，另有可以和客户简单插科打诨的智能客服机器人(17.20 -0.98%,诊股)两枚，所以目前远谈不上“共鸣式”的愉悦体验，而且更为重要的是无人银行的设计初衷可能更多的是替代昂贵的人工，银行可能都没考虑过客户为什么来网点和来到网点希望有人服务还是无人服务这两个前置问题，无人银行更多是银行从自身需求设计的产物。

　　无人银行不是，那么银行新零售的IOS、Android可能是什么形态呢？要回答这个问题，先来看普通客户金融产品典型的线下消费过程，排队、咨询、办理，之后“复购”尽可能线上，但是如果需要咨询大概率还是要线下，因为银行的客服热线繁琐冗长且实用性较差。此外银行的痛点颇多，第一个是排队，排队尤其是长时间排队毫无疑问是“差评”，各个银行曾希望通过线上排号系统解决这个痛点，但因为缺乏信息实时更新等基本功能而沦为摆设；第二是咨询，质量难以把控，缺少互联网平台常见的评价系统而且随机安排，体验靠运气；第三是办理，智能机具解决了部分问题，但仍然比较繁琐；第四是复购时缺少基本的咨询服务，如果要咨询需要重复痛苦的线下流程。

　　如果线上线下结合起来，流程可以变为线上咨询、线上直接办理或需要线下办理的先预约避免排队，并且可以把线上可以办的流程先办好，线下业务最小化，复购线上咨询（如需要）尽量线上办理。拆开来看，线上咨询引入评分机制并且和考核挂钩，再加上咨询量和业务机会挂钩，最大限度发挥经理积极性；线下网点预约式服务，可以运用成熟的网络定位精确估算到店时间，配合线下流程最小化最优化，网点节省下来的排队区域可以改造为体验区，增加交叉销售机会；基于业务形成的服务关系可以为复购咨询提供更好的体验，熟人天然有亲切感，配合评分机制可以形成正循环。

　　这可能是银行新零售第一阶段，因为各个银行是割裂的，“场”和“货”不能打通，数据量也受限，这个阶段还不是真正的“人”、“场”、“货”，而是“场”、“人”、“货”。真正的“人”、“场”、“货”是第二阶段，可能是平台式的，大概率由线上公司发起，链接所有银行的“场”和“货”，利用数据和AI进一步优化流程提升体验，数据打通使得千人千面的“共鸣式”愉悦体验成为可能，银行在此场景下也可以最大限度地基于数据优化网点布局，使得小型化、智能化成为可能，网点坪效和人均效能最大化，这样平台式的业态或许才是引领我们走进银行新零售时代的IOS、Android。

　　作者：上海马上飞扬计算机技术有限公司联合创始人、CEO。曾在银行工作十年，在招商银行工作期间参与创建中资商业银行最早的CRM系统。三年前从浦发银行(10.08 +0.90%,诊股)总行跨界到互联网创业，专注于金融科技方面的工作。